Niezależne instytucje kulturalne funkcjonujące w sektorze obywatelskim mogą na tyle znacząco różnić się od siebie, że zarządzanie – ujmowane jako dyscyplina naukowa – powinno wypracować bardziej precyzyjne i zróżnicowane instrumenty służące zarówno analizie strategicznej, jak i rozwojowi strategicznemu.
Zarządzanie – zarówno jako praktyka, jak i teoria – w znaczącym stopniu dotyczy rozwoju organizacyjnego instytucji i przedsiębiorstw funkcjonujących w sektorze prywatnym oraz publicznym. Zarządzanie strategiczne, podejście bazujące na przedsiębiorczości, planowanie biznesowe i zarządzanie przedsiębiorstwami znalazły się w samym centrum dyskusji i szkoleń skierowanych do organizacji sektora prywatnego, działających w krajach podlegających transformacji ustrojowej. Prowadzone były również różnego rodzaju szkolenia z zakresu budowania potencjału organizacyjnego, które miały poprawić jakość zarządzania instytucjami publicznymi. Kładły one szczególny nacisk na zarządzanie administracyjne, choć zarazem wprowadzały w świat (rutynowego) rocznego planowania i sprawozdawczości logikę myślenia strategicznego.
Jednocześnie instytucje społeczeństwa obywatelskiego zostały zaliczone do grupy prywatnych organizacji niekomercyjnych. Kategoria ta jest w dużej mierze zaczerpnięta z systemu amerykańskiego, nie zawsze znajdującego swe odzwierciedlenie w warunkach europejskich, gdzie modele organizacyjne bywają silnie zróżnicowane i złożone zarówno w przypadku prywatnych organizacji typu non-profit (np. galerii, wydawnictw), jak też instytucji społeczeństwa obywatelskiego, stanowiących łącznik między ruchami społecznymi a światem sztuki.
W niniejszym tekście przeanalizuję potrzeby związane z rozwojem organizacyjnym instytucji społeczeństwa obywatelskiego, takich jak grupy artystyczne, organizacje pozarządowe, sieci organizacji lub ruchy społeczno-kulturowe. Prywatne i niekomercyjne (non-profit) organizacje społeczeństwa obywatelskiego powołane do życia z woli konkretnej jednostki nie są przedmiotem omówienia, gdyż opierają się one na innych założeniach etycznych i często różnią się pod względem swych ambicji, np. zdobycia uznania międzynarodowych środowisk kulturalnych, zyskania szacunku w społeczeństwie, zmiany wizerunku, co znajduje odzwierciedlenie w ich własnych, specyficznych potrzebach związanych z rozwojem organizacyjnym.
Niezależne instytucje kulturalne funkcjonujące w sektorze obywatelskim mogą na tyle znacząco różnić się od siebie (w zależności od kontekstu kulturowego, rozwoju historycznego, czy tradycji, choć także wpływu systemu politycznego i prawnego, możliwości technologicznych i ekonomicznych, itp.), że zarządzanie – ujmowane jako dyscyplina naukowa – powinno wypracować bardziej precyzyjne i zróżnicowane instrumenty służące zarówno analizie strategicznej, jak i rozwojowi strategicznemu. Poniższa typologia jest tylko sumaryczną klasyfikacją organizacji społeczeństwa obywatelskiego, stanowiących ważny składnik życia kulturalnego każdego kraju europejskiego. Niemniej, w ramach poszczególnych tradycji narodowych, występują specyficzne dla nich instytucje, jak „czytaliszcze” w Bułgarii, „Zadruga” w Serbii, czy też partnerstwa publiczno-społeczne, których przykładem może być „maison de la culture” we Francji z lat 60. Ciekawym rozwiązaniem są też „stowarzyszenia spółdzielcze”, np. sztokholmski Intercult (www.intercult.se).
Typologia organizacji społeczeństwa obywatelskiego:
A) stowarzyszenia zawodowe (związki artystów, pracowników muzealnych, bibliotekarzy itd.) oraz stowarzyszenia instytucji (stowarzyszenie muzeów prywatnych, Europejskie Forum Muzealne itp.);
B) NGO, czyli pozarządowe organizacje aktywistów (skupione wokół istotnych kwestii społecznych i kulturalnych, np. Europa Nostra i jej polscy członkowie: Dobro Kultury www.dobrokultury.org, Patria Polonorum www.mck.krakow.pl, Towarzystwo Miłośników Historii i Zabytków Krakowa www.tmhzk.krakow.pl, Towarzystwo Przyjaciół Warszawy www.tpw.org.pl).
W grupie tej da się wyróżnić kilka podgrup:
B1) organizacje działające na rzecz określonej sprawy (np. niemiecki Omnibus na rzecz demokracji bezpośredniej)
B2) organizacje lobbystyczne (np. brukselska Culture Action Europe)
B3) organizacje wdrażające projekty źródłowe, które przyczyniają się do rozwoju polityki kulturalnej i kultury w ogóle (np. Le Troisième Bureau, który promuje we Francji dramat współczesny różnych kultur);
C) organizacje artystyczne i kulturalne (stowarzyszenia twórcze i grupy artystyczne funkcjonujące jako zespoły lub „instytucje” artystyczne, np. krakowski Cricot czy Stowarzyszenie artystyczne Fičo Balet z Lublany oraz amsterdamski Melkweg czy Łaźnia Nowa z Krakowa);
D) organizacje dobroczynne (fundusze i fundacje, np. Europejska Fundacja Kultury, Fundacja im. Stefana Batorego itp.; mogą to być fundacje udzielające lub wyszukujące granty, jak ośrodek muzykoterapeutyczny Nordoff Robbins);
E) organizacje zrzeszające amatorów i hobbystów (skoncentrowane na pewnym zagadnieniu lub konkretnej działalności, np. folklorze, śpiewie chóralnym, np. Compagnie La Batook z Grenoble);
F) sieci organizacji niezależnych (krajowych i międzynarodowych, np. Clubture [1], Trans Europe Halles [2], czy IETM, czyli Informal European Theater Meeting).
Zróżnicowana przestrzeń wypełniona niezależnymi organizacjami kulturalnymi wymaga różnorodnych strategii rozwoju, które powinny uwzględniać zmieniające się wizje, misje i cele strategiczne organizacji. Muszą być zarządzane w sposób zdrowy tak, by móc działać wydajnie i skutecznie, znacząco przyczyniając się do rozwoju kultury i sztuki, a przede wszystkim pobudzając życie kulturalne. Wdrożenie w ramach sektora obywatelskiego podejścia strategicznego jest zatem konieczne do tego, by nadać wszystkim trzem sektorom równe znaczenie, co w efekcie przyniesie korzyść światu kultury i sztuki oraz podniesie jakość życia całego społeczeństwa.
W tekście tym przeanalizowane zostaną najczęściej stosowane strategie; pozostałe zostaną objaśnione pokrótce, jako że i one mogą znaleźć zastosowanie w promowaniu podejścia międzysektorowego realizowanego poprzez partnerstwo i inne formy wzajemnych powiązań.
Należy podkreślić, że w Europie, a zwłaszcza w nowych demokracjach, przeprowadzono już wiele szkoleń z zakresu rozwoju potencjału organizacji pozarządowych. Podczas nich prezentowano i stosowano przede wszystkim techniki zaczerpnięte z sektora prywatnego, co wynikało z samej logiki badań sytuujących te organizacje w sferze prywatnej. W ujęciu tym niezależne organizacje kulturalne różniły się od wytwórni płytowych brakiem nastawienia na zysk, niemniej organizacje te wciąż zmuszane były do myślenia o swej działalności w kategoriach „planu biznesowego”, mimo że z racji wyznawanych wartości oraz nastawienia na służenie dobru społecznemu potrzebowały odmiennych strategii i innego podejścia do własnego rozwoju. W niniejszym tekście przedstawimy adekwatne dla nich strategie, których opis opatrzony jest studiami przypadków pozwalającymi ukazać zakres dających się wykorzystać możliwości sytuacyjnych i środowiskowych, a także prezentacją narzędzi stosowanych na różnych poziomach zarządzania.
Niezależne organizacje kulturalne – strategie rozwoju
Istotne jest, by myśleć strategiczn0e zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym, gdyż umożliwi to znalezienie właściwych strategii pozwalających osiągnąć zaplanowane cele, zrealizować przyjętą wizję i wypełnić założoną misję. Funkcjonujące już systemy edukacyjne (nauczanie rodzinne oraz szkoły) nie sprzyjają stosowaniu tego podejścia, ponieważ promują przede wszystkim „sprawdzone” metody i konwencjonalne sposoby uczenia się i działania. Świat współczesny otwiera jednak przed nami o wiele szersze możliwości, choć zarazem też wystawia nas na częstsze ryzyko. Instytucjonalna logika już się nie sprawdza, a każda jednostka i każda organizacja musi nieustannie podawać w wątpliwość odgrywaną przez siebie rolę – swoją misję, wizję i cele. Aby móc sprostać własnym oczekiwaniom, trzeba wykształcić w sobie zdolność do myślenia i działania strategicznego. W przypadku sektora kultury możemy w tym kontekście mówić z jednej strony o strategiach rozwoju organizacyjnego, a z drugiej – o strategiach rozwoju i pozycjonowania realizowanych programów. Dziś bardziej potrzebne okazują się dyskusje i szkolenia z zakresu myślenia strategicznego w odniesieniu do rozwoju organizacyjnego. Jest to nowa umiejętność daleko różna od kompetencji zawodowych nabywanych przez artystów i pracowników kultury, a strategie rozwoju programowego (np. strategie harmonogramowania [3] stanowią już składową zawodowej kompetencji kuratorskiej większości pracowników kultury.
Nie ma dwóch jednakowych strategii
Najczęstsze strategie rozwoju organizacyjnego stosowane w dziedzinie kultury niezależnej odnoszą się do następujących typów zmian strukturalnych i programowych [4]:
a) „konkurencyjne” strategie programowe i organizacyjne,
b) strategie osiągnięć w dziedzinie jakości,
c) strategie powiązań,
d) strategie zaangażowania społecznego,
e) strategie trwałego działania.
Nie ma jednak czegoś takiego, jak „czysta” lub „modelowa” strategia. Listy strategii, jak też ich opisów i analiz zaprezentowanych poniżej, nie powinny traktować się jako niezmiennego wzorca – to jedynie bodziec do dalszego namysłu i badań. Wszystkie strategie przyjmowane przez jakąkolwiek organizację muszą być zdefiniowane tak, by sprzyjały realizacji konkretnej wizji i misji tej organizacji; tym samym poszczególne strategie różnią się między sobą treścią, a czasami też stojącą u ich podstaw logiką. Co więcej, nawet jeśli mamy do czynienia z działającymi w dwóch różnych miastach dwiema podobnymi organizacjami, którym wyznaczamy dokładnie taką samą misję i wizję funkcjonowania, to przez to tylko, że każda z nich wdrażać będzie strategię opartą na własnych możliwościach organizacyjnych, własnym potencjale i specyficznych dla (lokalnego) środowiska możliwościch, nie da się wymyślić dla nich dwóch JEDNAKOWYCH strategii.
Studia przypadków
Bogatym źródłem wiedzy są analizy konkretnych przykładów. Stanowią inspirację przy podejmowaniu decyzji strategicznych czy opracowywaniu instrukcji wdrażania metodycznej systematyzacji, jak też przy wyszukiwaniu różnego rodzaju metod i sposobów tworzenia wiązek strategii. Studia przypadków koncentrują się na przykładach zaczerpniętych z sektora obywatelskiego, ponieważ organizacje w nim funkcjonujące – jako najbardziej wrażliwe – muszą wykazywać się największą innowacyjnością i kreatywnością w znajdowaniu funduszy potrzebnych do ich rozwoju (czy wręcz przeżycia); przetrwanie instytucji publicznych rzadko bywa problematyczne, z kolei sektor prywatny ma „luksus” możliwości zmiany swojej misji i głównych „programów” tak, by odpowiedzieć na pojawiające się zapotrzebowanie rynkowe. Organizacje niezależne powstają i działają w takich obszarach, gdzie tego rodzaju popyt jest słaby bądź żaden (przykład tańca nowoczesnego na Bałkanach) lub gdzie nie dostrzega się jego ważności dla pewnej konkretnej mniejszości (np. osób ze specjalnymi potrzebami).
Przedmiotem poniższych analiz są najdogodniejsze i najczęściej stosowane strategie ukazywane na podstawie studiów przypadków różnego typu organizacji działających w Europie. To pozwoli na wydobycie argumentów stojących za wdrażaniem tych strategii oraz podsumowanie ich skutków i osiągniętych dzięki nim rezultatów.
A) „Konkurencyjne” strategie programowe i organizacyjne
To strategie, które są stosowane najczęściej – zarówno w sposób ukryty, jak i jawny. Konkurencyjność oznacza w tym przypadku pozycjonowanie, ponieważ termin ten ma w zarządzaniu kulturą inne znaczenie niż w zarządzaniu biznesowym. Organizacje kulturalne nie dążą do zniszczenia konkurencji; one chcą być jedynie inne, lepsze czy odnoszące większe sukcesy artystyczne, itp. Aby jednak powstać i działać, potrzebują „sceny”, środowiska, z którego mogą czerpać nowe zasoby, nowe talenty artystyczne i publiczność.
1) Dywersyfikacja programów
To strategia często wybierana na zasadzie czystego przypadku (kopiowanie czegoś zaobserwowanego w innym mieście lub w innej organizacji, zaproszenie do uczestnictwa we wspólnie realizowanym projekcie, pozyskanie przez organizację nowych osób), bądź też wynika ona z dostępnych możliwości pozyskania funduszy – ogłaszanych publicznie konkursów i przetargów na konkretne programy i projekty. Priorytety realizowane w ramach państwowej polityki kulturalnej są zwykle ogłaszane z dużym wyprzedzeniem, dzięki czemu organizacje sektora obywatelskiego mają czas na opracowanie odpowiednich projektów.
I tak na przykład Unia Europejska i Rada Europy ogłaszają każdy rok rokiem poświęconym konkretnej kwestii – mieliśmy rok dialogu międzykulturowego, mobilności pracowników, wolontariatu, itp. Jednocześnie prezydencja EU sprawowana przez poszczególnych jej członków często koncentruje się na jakimś priorytecie, np. kulturze dziecięcej (Szwecja), walce z biedą i działaniom na rzecz inkluzji społecznej (Belgia). Są to czynniki skłaniające organizacje kulturalne do przygotowywania programów z danej dziedziny, odpowiadając tym samym na zainteresowanie wyrażane ze strony organów publicznych.
Działania takie są szczególnie wyraźne w przypadku sieci organizacji europejskich (jako niezależnych organizacji międzynarodowych, dla których składki członkowskie są często jedynym pewnym źródłem pieniędzy) organizujących seminaria i warsztaty poświęcone aktualnym problemom. ENCATC www.encatc.org (Europejska Sieć Centrów Kształcących Administratorów Kultury, utworzona w Warszawie w 1992 roku w celu ułatwienia jej członkom wymiany wiedzy z zakresu zarządzania kulturą i metod szkoleniowych) nie tylko wybiera główny temat swoich dorocznych konferencji zgodnie z Agendą Europejską
[5], ale już od samego zarania swej działalności – kiedy pełniła głównie funkcje informacyjne i komunikacyjne – stosowała strategię dywersyfikacji programowej, tworząc pięć wzajemnie uzupełniających się pionów: Opracowywania polityki, Budowania potencjału, Wymiany wiedzy, Pobudzania badań, Promowania mobilności i komunikacji. Sprzyjało to rozwojowi sieci i zwiększaniu jej potencjału – oprócz wymiany informacji o programach nauczania oraz organizowaniu wymiany uczniów i nauczycieli zajmuje się ona dziś także między innymi przygotowywaniem szkoleń dla trenerów oraz uczniów– członków organizacji zrzeszonych w ENCATC, a także koordynowaniem pracy siedmiu Forów tematycznych i Grup politycznych („Kreatywna przedsiębiorczość i edukacja w życiu kulturalnym”; „Interpretacja/mediacja w zastosowaniu do miast – dziedzictw kulturowych”; „Monitor kulturalny”; „Muzea i miasta”; „Międzynarodowa Europa”; „Zarządzanie miastem i miejska polityka kulturalna”; „Sztuka i zdrowie”).
Ponadto ENCATC przyczynia się do rozwoju badań poprzez wspieranie działań na rzecz budowy potencjału badawczego w zakresie polityki kulturalnej; narzędziem po temu jest „Nagroda za badania polityki kulturalnej” – wspólna inicjatywa Europejskiej Fundacji Kultury, Riksbankens Jublileumsfond i Forum Młodych Badaczy Polityki Kulturalnej (Young Cultural Policy Researchers Forum). Działania te podejmuje inna każdego roku organizacja członkowska we współpracy z Europejską Fundacją Kultury.
Wszystkie te projekty, warsztaty czy seminaria to efekt na nowo zdefiniowanych celów, które ze swej strony stanowią reakcję na pojawiające się zapotrzebowanie (np. pomoc uniwersytetom we wprowadzeniu elementów badawczych do programu nauczania) oraz otwierające się możliwości środowiskowych (nowe europejskie fundusze strukturalne). Ponadto cele te są logicznie powiązane z przeformułowaną oraz poszerzoną misją i wizją działalności sieci. Dzięki temu ENCATC stała się silną, samowystarczalną i odporną na kryzysy siecią zdolną gromadzić fundusze wspierające tych jej członków, których nie stać na samodzielne uczestnictwo w corocznych spotkaniach lub seminariach. Za przykład może posłużyć oficjalnie powołana do życia w maju 1999 roku fundacja Thomassen, która pomaga jednostkom i organizacjom działającym w krajach borykających się ze strukturalnymi problemami finansowymi. Podsumowując, sieć ENCATC wybrała strategię dywersyfikacji programowej jako główną strategię swego rozwoju.
2) Dywersyfikacja zasobów (finansowych, technologicznych)
To jedna z najważniejszych strategii zapewniających stabilność finansową oraz zrównoważone funkcjonowanie organizacji niezależnych. Przywiązanie do jednego tylko źródła funduszy (np. środków pochodzących od władz miejskich lub regionalnych) może okazać się dla organizacji wysoce ryzykowne pod względem trwałości struktury finansowania. Zmiany polityczne mogą pociągać za sobą zmianę priorytetów i organizacja pozarządowa może w takiej sytuacji szybko zorientować się, że nie posiada już żadnych zwykle dostępnych zasobów. Aby przetrwać, NGO Stanica przyjęła budżet zdywersyfikowany [6] – oprócz sięgnięcia po własne dochody szukała środków finansowych na wszystkich poziomach: od różnego rodzaju funduszy i fundacji europejskich (program młodzieżowy UE, Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, program Phare), Europejskiej Fundacji Kultury, Rady Europy (Europejski Fundusz Młodzieży), przez fundusze słowackie (Ministerstwo Kultury Republiki Słowackiej, Ministerstwo Edukacji Republiki Słowackiej, Fundacja Dzieci Słowacji, Programu Grantów Orange Słowacja, Fundacja Wspierania Zmian Społecznych SOCIA, Fundacja-Centrum Sztuki Współczesnej), fundusze zagraniczne (ambasada norweska, amerykański program TRUST, Program Małych Grantów Banku Światowego, Instytut Polski w Bratysławie, Instytut Słowacki w Pradze), aż po fundusze pochodzące ze społeczności lokalnej (Fundusz Gminy Żilina).
Dywersyfikacja zasobów technologicznych i informatycznych może mieć duże znaczenie dla organizacji pozarządowych zajmujących się nowymi i innowacyjnymi gatunkami sztuki wykorzystującymi laboratoria komputerowe, ośrodki tańca, etc.
3) Komercjalizacja programów i rozszerzenie zakresu usług
W ostatnich 20 latach wywierano na sektor organizacji pozarządowych silny nacisk, by podejmowały działalność komercyjną i usługową mogącą pomóc im w podtrzymywaniu działalności. Z tego powodu w niektórych państwach różnice pomiędzy organizacjami pozarządowymi a agencjami zajmującymi się kulturą są dziś nieznaczne (zwłaszcza w dziedzinie badań, doradztwa, itp.). Wszędzie też powstaje coraz więcej eksperckich organizacji pozarządowych (np. Obserwatoriów Kultury), a większość ze świadczonych przez nie usług opłacana jest z funduszy publicznych – choć np. w Wielkiej Brytanii, gdzie większość z tych organizacji funkcjonuje w tej samej domenie, muszą one wypracowywać bardziej konkurencyjne strategie rozwoju; zazwyczaj jest to strategia poszerzenia zakresu komercyjnych (płatnych, co jest niezgodne z etosem społeczeństwa obywatelskiego zwykle upowszechniającego zgromadzoną wiedzę i umiejętności za darmo, dla dobra wspólnego) usług.
EUCLID www.euclid.info/, organizacja mająca swoją siedzibę główną w Wielkiej Brytanii, dostarcza szeroki zakres informacji na tematy europejskie i międzynarodowe, a także usługi badawcze i doradcze. EUCLID organizuje również w Europie i na Wyspach seminaria i konferencje poświęcone zagadnieniom międzynarodowym, a przy tym uczestniczy jako „trener” w przygotowywaniu seminariów i konferencji przez inne organizacje. EUCLID zrealizował również wiele projektów badawczych zamówionych przez Komisję Europejską, Radę Europy, sieci organizacji europejskich, British Council, brytyjskie samorządy lokalne oraz instytucje gromadzące fundusze na działalność artystyczną. Ponadto organizacja ta poszerzyła zakres świadczonych przez siebie usług informacyjnych, w skład których wchodzi dziś m.in. portal internetowy Culture.Info czy newsletter SUCCINT – przegląd międzynarodowych wiadomości kulturalnych. Taka strategia komercjalizacji usług (tj. oferowanie usług przeznaczonych na sprzedaż) znacznie ułatwiła EUCLID odejście od modelu funkcjonowania jako Kulturalny Punkt Kontaktowy, który działał na zasadzie realizacji zleceń publicznych. Obecnie zadania te przejęła inna organizacja – Visiting Arts – co pokazuje, w jakiej mierze sektor ten musi być w Wielkiej Brytanii nieustannie konkurencyjny, a zarazem skupiony na własnym rozwoju.
4) Zorientowanie na program / skurczenie organizacji (zmniejszenie ilości pracowników i wolontariuszy)
Strategia ta powinna być stosowana w czasach kryzysu gospodarczego. Organizacje pozarządowe muszą skoncentrować się na najważniejszym i najbardziej dla nich specyficznym rodzaju działalności, wykorzystując swoje zasoby w sposób maksymalnie wydajny i efektywny. Badania pokazują, że większość organizacji pozarządowych rozwija się spontanicznie, a logika zdobywania funduszy oraz interesy poszczególnych członków mogą odwodzić je od pierwotnie przyjętych celów, co czasem prowadzi do podejmowania działań niespójnych, rozmywających ich wizerunek. Dlatego ważne jest, by oszacować efekty swojej aktywności i ocenić na ile obecna sytuacja może uszczuplić szacunek i wiarygodność, jakimi organizacja cieszy się w swoim środowisku.
Zazwyczaj strategia ta nie jest wdrażana NA CZAS i w sposób zamierzony, tylko losowo; bywa też, że eliminuje ona najlepsze aspekty realizowanych projektów.
Znamiennym przykładem zastosowania tej strategii jest przypadek wzrostu i stopniowego kurczenia się ośrodka założonego w 1986 roku przez Grotowskiego we włoskiej Pontederze, do której artysta trafił na zaproszenie Roberto Bacciego (Centro per la Sperimentazione e la Ricerca Teatrale). Grotowski miał tam możliwość długofalowego prowadzenia swych badań we współpracy z trzema asystentami z Dramatu Obiektywnego (Richardsem, Jimenezem i Slowiakiem). Jednak po kilku latach kłopoty finansowe spowodowały ograniczenie działalności ośrodka do jednej grupy badawczej kierowanej przez Richardsa. Z racji rosnącej roli Richardsa Grotowski zmienił w 1995 roku nazwę ośrodka na Workcenter of Jerzy Grotowski and Thomas Richards. Ograniczenie zakresu działalności nie pociągnęło za sobą obniżenia jakości pracy ośrodka, niemniej wpłynęło ono na jej treść (Grotowski skoncentrował się na projekcie Sztuki jako wehikułu). [7][8][9]
B) Strategie osiągnięć w dziedzinie jakości
Strategie należące do tej kategorii można zastosować jedynie po uprzednim wdrożeniu szeregu cykli strategicznych, gdy organizacja planuje poczynić olbrzymi krok naprzód i zdobyć pozycję lidera w swojej dziedzinie.
5) Edukacja i transfer wiedzy
Większość organizacji, które osiągnęły już wysoki poziom profesjonalizmu i zdobyły szacunek gremiów lokalnych lub międzynarodowych, staje przed wyborem nowych celów i wyzwań rozwojowych. Zazwyczaj dotyczą one edukacji i szkoleń – organizacje te zaczynają wtedy proponować uniwersytetom staże i oferują szkolenia z zakresu swej działalności, tworząc przy tym odpowiednie standardy i podpisując kontrakty na długofalową współpracę. Następnie przechodzą do opracowywania własnych formatów i metod szkoleniowych, zwłaszcza jeśli zajmują się dziedziną, w której tych jak dotąd nie ma (np. muzykoterapia, taniec współczesny, sztuka cyfrowa). Przykładem może być ośrodek muzykoterapeutyczny Nordoff Robbins – organizacja dobroczynna pierwotnie oferująca dzieciom chorym, niepełnosprawnym, straumatyzowanym lub żyjącym w izolacji zajęcia „odmieniające ich życie poprzez energię tkwiąca w muzyce” (http://www.nordoff-robbins.org.uk/ ). Obecnie ośrodek ten ma już również gotowy i zatwierdzony przez City University autorski program studiów magisterskich zatytułowany „Muzyka, zdrowie i społeczeństwo”, a także własny program szkoleń zawodowych dla muzyków (skierowany jest on do tych artystów, którzy chcą przekazać swoją wiedzę i umiejętności społeczności lokalnej).
6) Zabezpieczenie (wyłącznych) praw licencyjnych
Niektóre organizacje – zwłaszcza stowarzyszenia zawodowe specjalizujące się w budowaniu potencjału i rozwoju zawodowym – mogą zapewnić sobie specjalne prawo nadawania swoim członkom określonego statusu zawodowego lub potwierdzania (nadawania) takiego statusu nowym organizacjom zaczynającym funkcjonowanie w danej dziedzinie. W wielu krajach organizowane są konkursy na uzyskanie licencji upoważniających do prowadzenia szkoleń z zakresu szkolnictwa artystycznego (kształcenia ustawicznego) dla nauczycieli ze szkół artystycznych, itp. Nabycie takiego prawa może być dla organizacji pozarządowej gwarancją dalszego rozwoju, a przy okazji ułatwia jej uzyskanie stabilności i zdobycie poszanowania ze strony społeczeństwa.
C) Strategie powiązań (wewnątrzsektorowa i międzysektorowa współpraca organizacyjna)
Najczęściej stosowane strategie w sektorze kultury. Każdą z nich daje się zrealizować na szczeblu lokalnym, krajowym, regionalnym lub międzynarodowym, choć są też organizacje wdrażające je na wszystkich poziomach naraz, np. Fundacja Pogranicze w Sejnach z programem i aktywnością mającą duże znaczenie lokalne, regionalne, a zwłaszcza transgraniczne. Podejmuje ona jednocześnie ważne działania na skalę krajową (dwór Czesława Miłosza) oraz międzynarodową, stanowiąc wzór dla wielu organizacji kulturalnych zajmujących się dialogiem międzykulturowym i kulturą pamięci.
7) Zorientowanie na partnerstwo/koprodukcję
Jeśli chodzi o zawiązywanie partnerstw lub kooperacji w sektorze niekomercyjnym, to jednym z czynników sprawczych są – oprócz nacisków rynkowych wymuszających znajdowanie rozwiązań dla problemu jak realizować w przemyśle kreatywnym (produkcje filmowe i telewizyjne) idee przyświecające danemu programowi – warunki stawiane przez licznych „donatorów” (jak to się dzieje np. w ramach realizowanego przez UE programu Kultura 2007 czy programu Europejskiej Fundacji Kultury i Fundacji Sorosa Bałkański Fundusz Wspierania Inicjatyw Kulturowych). Tego właśnie rodzaju wymogi skłaniają organizacje pozarządowe i inne organizacje kulturalne do działań na zasadzie partnerstwa i koprodukcji.
7a) Strategie łączenia programów – dobrymi przykładami tej rzadko stosowanej strategii są dwa festiwale kina kobiecego (Feminale i Femme totale), które od lat 80. odbywały się w dwóch niemieckich miastach – Kolonii i Dortmundzie. W pewnym momencie obie stojące za nimi organizacje postanowiły stworzyć jeden duży festiwal filmowy – Międzynarodowy Festiwal Filmu Kobiecego Dortmund/Kolonia naprzemiennie organizowany w obu tych miastach, które stanowią przy okazji część jednej z największych europejskich aglomeracji miejskich. Festiwal nie ogranicza się tylko do prezentowania filmów, ale funkcjonuje również jako platforma dla edukacji, szkoleń i nawiązywania kontaktów. Przykład ten pokazuje, że jeśli występuje wspólnota programowa, to warto rozważyć łączenie projektów, nawet gdy realizujące je organizacje pozarządowe działają w dwóch różnych miastach.
7b) Partnerstwo publiczno-społeczne zawiązywane jest zazwyczaj wokół kwestii użytkowania obiektów postindustrialnych (np. fabryki kabli w Helsinkach czy Bejruckiego Centrum Sztuki), kiedy to jedyną dostępną dla organizacji pozarządowych strategią rozwoju było zaangażowanie się w partnerstwo publiczne tak, by móc korzystać z tych budynków za uczciwą cenę, a nawet z pozyskaniem znacznych środków publicznych na ich renowację.
Partnerstwo publiczno-społeczne spotyka się także w sferze badawczej. Przygotowanie nowej i opartej na danych naukowych polityki kulturalnej wymaga coraz to większej ilości informacji – ten właśnie czynnik był ważnym bodźcem, który przysłużył się do rozwoju Observatoire de politique culturelle de Grenoble [10] i podjęcia przezeń – oprócz badań stricte naukowych – pracy nad opracowaniem wraz z Institut d’Etudes politiques de Grenoble programu studiów magisterskich dla pracowników kultury.
8) Tworzenie sieci (networking)
Mówiąc o networkingu, mamy zazwyczaj na myśli sieci organizacji europejskich, ale jest to zarazem strategia rozwoju, która – jak każda inna strategia powiązań – daje się zaplanować zarówno na szczeblu krajowym, jak i międzynarodowym. Za przykład niech posłuży MAMA [11], która w 1992 roku zainicjowała w Chorwacji powstanie sieci Clubture jako narzędzia sprzyjającego jej rozwojowi, a zarazem instrumentu dającego się wykorzystać przez cały sektor. To jedna z najważniejszych sieci powstałych na szczeblu krajowym w ostatniej dekadzie, przez który to okres zdążyła już zrzeszyć wiele niezależnych organizacji kulturalnych. Funkcjonuje ona jako platforma współpracy, w ramach której poszczególne organizacje członkowskie wymieniają się programami lub razem rozwijają wspólnie realizowane projekty. Sieć stała się ważnym aktorem na chorwackiej scenie kulturalnej (kultura miejska, kultura młodzieżowa, projekty z zakresu sztuki i kultury interdyscyplinarnej, programy społeczne). Poprzez ustanawianie wzajemnych powiązań pomiędzy organizacjami pozarządowymi działającymi w środowisku lokalnym pobudza ona rozwój programów budowy potencjału oraz akumulowanie know-how. [12]
Dzięki zastosowanym w ramach programu Clubture-HR metodom współpracy zrealizowano ponad 100 różnych projektów, których owocem było ok. 1000 wydarzeń kulturalnych w ponad 50 miastach. Pokazuje to, jak networking ujmowany jako strategia pomaga z jednej strony w zwiększaniu ilości realizowanych programów, a z drugiej podnoszeniu jakości pracy, zdobywaniu uznania oraz poszerzaniu wpływów organizacji macierzystej i/lub wszystkich członków sieci. Nie sposób dziś znaleźć żadnej organizacji członkowskiej, która nie traktowałaby uczestnictwa w tej sieci jako jednego z najważniejszych elementów opisu swojej działalności.
9) Decentralizacja działalności
Większość organizacji pozarządowych powstaje w metropoliach, a przeważająca liczba organizacji międzynarodowych ma swoje siedziby w takich miastach, jak Bruksela, Amsterdam, Genewa lub Strasburg. Jasne jest, że w obu przypadkach jedną z ważniejszych strategii rozwoju może być decentralizacja działalności, która w wydaniu organizacji międzynarodowych zazwyczaj przybiera prostą postać rotowania miejsca pracy lub spotkań (czy też czasami siedziby sekretariatu sieci). Jednak w tym wypadku nie sposób mówić o rzeczywistej strategii – to tylko próba wprowadzenia zdecentralizowanej metody funkcjonowania. Podjęcie prawdziwie strategicznych kroków wymaga bowiem bardziej dogłębnego namysłu nad tym, jak zaangażować członków organizacji i zainteresowane społeczności na większą terytorialnie skalę.
9a) Jedną z podstrategii jest oczywiście umiędzynarodowienie działalności (wysunięcie „czułków” w kierunku innych krajów lub regionów geograficznych). Przykładem może być sieć Banlieues d’Europe, która stworzyła swój oddział Banlieue de l’Est – dzięki temu zyskała możliwość długoterminowego rozszerzenia swej działalności nie tylko na terytorium Rumunii, gdzie znajduje się siedziba tej odnogi, ale także na obszar szerzej rozumianego regionu bałkańskiego.
9b) Decentralizacja na szczeblu krajowym/regionalnym/lokalnym to trudne przedsięwzięcie, gdyż musi być przeprowadzona dokładnie w tych krajach i na tych obszarach, w których oferta kulturalna jest niewystarczająca lub wręcz żadna. Dokonać jej można poprzez „przeprowadzkę” całej organizacji lub stworzenie szeregu małych „oddziałów” działających na większym terytorium po to, by obsługiwały program opracowany przez „kwaterę główną”.
Jednym z najwymowniejszych przykładów tego rodzaju struktury jest organizacja pozarządowa Culture commune [13]– intermunicypalne stowarzyszenie działające na rzecz promowania kultury i sztuki, które zrzesza 34 wspierające je miasta. Zajmuje się ono organizowaniem przedstawień, koncertów, warsztatów i akcji edukacyjnych w dużym pogórniczym regionie na północy Francji. Utworzenie tego stowarzyszenia było jedyną szansą na powołanie niezależnej struktury, która łączyłaby podmioty działające na szerzej rozumianej regionalnej scenie kulturalno-artystycznej, a przy tym oferowała usługi kulturalne nie tylko w jednym konkretnym miejscu (każde z miast potrzebowało wsparcia dla funkcjonujących w nim artystów i odbiorców kultury).
10) Powiązania międzysektorowe
Wiele strategii uwzględnia element związków międzysektorowych, co widać było choćby w przypadku wszystkich strategii osiągnięć w dziedzinie jakości (skrzyżowanie edukacji i kultury). Inną oczywistą w tym kontekście sferą jest zdrowie (jak w przytoczonym już przykładzie muzykoterapii), trzecim zaś co do częstości występowania tych strategii obszarem jest turystyka kulturowa. Wiele organizacji pozarządowych działa pośrednio i bezpośrednio w tej sferze, jak np. AEOLIS – Towarzystwo Rozwoju Kultury Wyspy Lesbos (www.aeolis.edu.gr), które zajmuje się działalnością kulturalną i inicjatywami z zakresu turystyki kulturowej mającymi na celu zaktywizowanie społeczności lokalnej do rozwoju i promowania kultury greckiej, jak też ochrony środowiska naturalnego wyspy. AEOLIS organizuje imprezy kulturalne w rodzaju pokazów filmowych, przedstawień teatralnych, koncertów, a także działa na niwie turystyki kulturowej, animując wycieczki, warsztaty i konferencje (m.in. międzynarodowy program wakacyjny poświęcony greckiej kulturze i językowi). Uczestnictwo w finansowanym przez UE programie „Sing, Smooth and Smile” dotyczącym terapeutycznego wpływu muzyki tradycyjnej pokazuje, jak ważne dla rozwoju tej organizacji jest zastosowanie WIĄZKI strategii (ponadto AEOLIS jest wiodącą organizacją w działającej na wyspie Lesbos Sieci Turystyki Kulturowej).
Są również inne pola aktywności, gdzie działania kulturalne w coraz większym stopniu wzajemnie się krzyżują – to np. akcje dotyczące problemów zatrudnienia, regeneracji terenów miejskich czy opieki społecznej (inkluzji społecznej).
11) Strategia „na barana”
Krótkoterminowa strategia negatywna wykorzystująca chwilowo ujawniające się możliwości (np. podpięcie się do dużej instytucji, która nie jest w stanie dostarczyć takiej ilości usług, do jakiej się zobowiązała); na dłuższą metę nie stwarza ona rzeczywistej okazji do rozwoju. Tak było w przypadku Romskiego Teatru „Pralipe”, który pierwotnie działał w Skopje, a po rozpadzie Jugosławii przeniósł się do Niemiec, gdzie występował gościnnie na deskach Ciulli Theater an der Ruhr w Mülheim [14][15][16][17][18]. Pierwszą tamtejszą produkcją Romskiego Teatru „Pralipe” były „Krwawe gody” Lorki z premierą w styczniu 1991 roku. Przez kolejnych kilka lat grupa ta wystawiła przy pomocy finansowej ze strony państwa niemieckiego jeszcze pięć przedstawień (m.in. „Wielką Wodę” wg macedońskiego autora Živka Čingo oraz „Romea i Julię” Szekspira), grając je w ponad stu miastach niemieckich i europejskich [19][20][21][22][23][24][25]. Jednak w chwili, gdy skończyły się pieniądze rządowe, teatr nie był przygotowany do znalezienia nowego modelu działalności pozwalającego mu przetrwać. W okresie, w którym grupa działała pod dachem teatru z Mülheim, nie wypracowała ona własnego potencjału umożliwiającego jej samodzielną aktywność. W rezultacie gdy przyszło jej decydować, czy dalej działać jako teatr niezależny, czy wracać do Skopje (wojna się już zakończyła), członkom grupy nie pozostało nic innego jak rozwiązać ją i indywidualnie kontynuować swoje kariery.
D) Strategie zaangażowania społecznego
12) Lokowanie się w domenie publicznej i budowanie rozpoznawalności – bycie społecznie widzialnym. Jeden z przykładów pochodzi z Niemiec i pokazuje on, jak konkretny pomysł, który źródłowo miał charakter artystyczny, zyskuje na ważności poprzez sytuowanie go w przestrzeni publicznej licznych miast europejskich. OMNIBUS NA RZECZ DEMOKRACJI BEZPOŚREDNIEJ [26]to niemiecka inicjatywa obywatelska mająca na celu promocję demokracji. Inspiracją był projekt Josepha Beuysa „Organizacja na rzecz bezpośredniej demokracji przez referendum”, który zrealizowano w 1971 roku w Düsseldorfie. W 1972 roku Beuys zainstalował na wystawie „Documenta 5” w Kassel biuro i przez sto dni omawiał ze zwiedzającymi swoją „rozszerzoną koncepcję sztuki” oraz „demokracji bezpośredniej”. Półtora roku po śmierci Beuysa, na wystawie „Documenta 8” (1987 r.) pojawił się pierwszy OMNIBUS NA RZECZ DEMOKRACJI BEZPOŚREDNIEJ. Ten obecny jest w drodze (z 737 przystankami) od siedmiu lat; aktualnie porusza się dalej na zachód i południe – zawsze wykorzystując do tego autobus jako narzędzie promocji i komunikacji – zatrzymując się w najbardziej publicznym miejscu każdego z odwiedzanych miast tak, aby zyskać jak najszerszy odzew.
13) Strategia lobbowania i zdobywania poparcia
Jeśli organizacja pozarządowa przechodzi kryzys związany z aktualną sytuacją polityczną (partie rządzące nie uznają działalności organizacji pozarządowych z powodów ideologicznych), utratą swojej siedziby lub złymi warunkami ekonomicznymi powodującymi obcięcie funduszy przeznaczonych na sektor obywatelski, istotne może okazać się opracowanie strategii lobbowania i zdobywania poparcia jako pierwszego z działań naprawczych lub też pierwszej procedury z przyjmowanej wiązki strategii.
Jednym z pochodzących z końca 2010 roku przykładów jest belgradzka galeria Kontekst (www.kontekstgalerija.org, strona wizytowana 25.12.2010), której nie pozwolono kontynuować swej działalności w dotąd zajmowanej siedzibie, gdyż stara instytucja kulturalna podnajmująca jej te pomieszczenia została zamknięta, a w jej miejsce utworzono nowy miejski ośrodek kultury. Ośrodek chciał, by galeria korzystała z przestrzeni wystawowej tylko od czasu do czasu, nie widząc w budynku miejsca dla stałej siedziby Kontekstu. Galeria rozpoczęła więc zakrojoną na szeroką skalę akcję zdobywania poparcia i lobbowania na rzecz otrzymania nowego lokalu w Belgradzie. W tej trwającej jeszcze po dzień dzisiejszy walce zyskała wsparcie licznych organizacji pozarządowych, artystów i intelektualistów.
14) Strategie pobudzania zaangażowania społecznego i zmian w przestrzeni publicznej – przypadek ulicy Warszawskiej w Zagrzebiu [27]. Organizacje pozarządowe Zielona Akcja, Prawo do miasta, MAMA i inne połączyły swe siły w ramach akcji przeciwdziałania procesowi gentryfikacji okolicy. Jak dotąd pięć razy uczestniczyły one jako przedstawiciele sektora obywatelskiego w różnego rodzaju postępowaniach sądowych mających powstrzymać zabudowę ścisłego centrum miasta. Oprócz tego zorganizowano happeningi i działania artystyczne, których celem było podniesienie świadomości społecznej w tym zakresie.
W Polsce podobne działania stymulowane są przez Stowarzyszenie Kultura Miejska, które powołano do życia w 2006 roku w Gdańsku jako samoorganizujący się kolektyw pragnący zastosować alternatywne strategie tworzenia polityki kulturalnej i miejskiej; drogą do tego mają być społecznie i politycznie zaangażowane działania artystyczne, badania oraz debaty publiczne.
Innymi tego typu organizacjami działającymi w Polsce są również Indeks 73, nieformalna inicjatywa na rzecz ochrony swobody ekspresji artystycznej, oraz wrzeszcz.info.pl, oddolny ruch optujący za zmianami społecznymi mającymi poprawić pozycję gdańszczan pod względem ich „prawa do miasta” (Henri Lefebvre).
E) Strategie trwałego działania
15) Strategia minimalnej samowystarczalności
Liderzy wielu organizacji kulturalnych, zwłaszcza tych zrzeszających hobbystów i ludzi o wspólnych zainteresowaniach, po prostu pragną osiągnąć minimalny poziom samowystarczalności. Odrzucają zatem wszelkie strategie rozwoju, gdyż nie chcą żadnych zmian organizacyjnych lub programowych. Członkowie stowarzyszenia śpiewaczego w jakimś małym miasteczku lub osoby wspierające pewną instytucję kulturalną zazwyczaj uważają, że ich zadanie zostało zdefiniowane w momencie powołania organizacji do życia i postanowienia te nie powinny podlegać zmianie. Wprawdzie takie podejście z reguły nie jest uznawane za „strategiczne”, niemniej uważam, że odzwierciedla ono przyjęcie długoterminowej opcji sprzeciwu wobec zmian, a tym samym jest pewnego rodzaju postawą strategiczną. Dość ryzykowną, bo zamrażającą strukturę danej organizacji niezależnie od zmian zachodzących w kontekście i środowisku jej działalności.
16) Strategia migracji
Kiedy kontekst lokalny lub krajowy staje się zbyt jałowy z punktu widzenia ambicji danej organizacji pozarządowej lub – jak to miało miejsce w przeszłości – nie może ona kontynuować działalności z przyczyn politycznych, dobrym rozwiązaniem może okazać się (e)migracja. Najbardziej znanym tu przykładem jest przypadek Jerzego Grotowskiego, który rozpoczął w Opolu w 1958 roku (jako dyrektor Teatru 13 Rzędów) tworzenie grupy aktorów i współpracowników podzielających jego wizję artystyczną. W 1965 roku Grotowski przeniósł się z nimi do Wrocławia – był to początek Teatru Laboratorium i „Księcia Niezłomnego” mającego swoją premierę w tym samym roku (spektakl ten uznawany jest obecnie za jedno z najważniejszych dzieł teatralnych XX wieku). Ostatnim stricte teatralnym dziełem Grotowskiego było „Apocalipsis cum figuris” (1969 r.). W późniejszym etapie swej pracy w Polsce przeprowadził wiele badań nad działaniami parateatralnymi. Następnie „Grotowski, który niezmiennie pozostawał mistrzowskim strategiem, wykorzystał swoje kontakty międzynarodowe i względną swobodę podróżowania do przeniesienia za granicę programu badań kulturowych po tym, jak w Polsce wprowadzono stan wojenny”. Uzyskał azyl polityczny w USA, ale nie znalazł tam dobrych warunków do pracy, przyjął więc zaproszenie z Włoch i przeniósł się do Pontedery (o czym była mową w objaśnieniu strategii nr 9).
Organizacja pozarządowa Academica z Uzice prowadziła wiele ważnych projektów w samym Uzice oraz w południowo-zachodniej Serbii, zyskując uznanie jako ekspert w dziedzinie polityki kulturalnej i zarządzania kulturą. Uznawszy, że nie ma już dalszych możliwości rozwoju na szczeblu lokalnym, a także z powodu skomplikowanej sytuacji społeczno-politycznej panującej w Uzice, Academica przeniosła się do Belgradu, skąd łatwiej jest jej zarządzać prowadzonymi przez nią projektami regionalnymi i międzynarodowymi…
Zazwyczaj stosuje się kilka strategii synergicznie tak, by móc osiągnąć aktualnie przedefiniowane cele i sprostać nowej wizji rozwoju organizacyjnego. Nie zdarza się, by JEDNA tylko strategia okazała się wystarczająca (a nawet jeśli ktoś tak twierdzi, to i tak okazuje się, że opiera sie ona na dodatkowych strategiach pomocniczych).
Dodatkowe strategie stosowane w sektorze prywatnym i publicznym
Dobrze jest dysponować wiedzą o istnieniu innych strategii i metod, ponieważ organizacje niezależne zmieniają profil – choćby powołując „filie” [28] będące przedsiębiorstwami prywatnymi, czy też zmieniając (w sposób dobrowolny lub nie) swój status – i wówczas sięgają po inne formy strategii bardziej dopasowanych do świata biznesu czy świata administracji publicznej. Poniżej znaleźć można analizy strategii „wyjątkowych”, które – choć rzadko wykorzystywane w sektorze niezależnym – mogą okazać się właściwe dla danej koncepcji rozwoju organizacji, jeśli ta realizowana jest wraz z firmami partnerskimi czy instytucjami partnerstwa publicznego.
1) Zwiększenie poziomu produkcji lub ilości usług – powiększanie organizacji [29][30][31][32][33]zwykle prowadzące do zatrudnienia większej liczby pracowników. Tego typu strategie są rzadko opracowywane w sektorze niezależnych organizacji niekomercyjnych, gdyż wymagają inwestycji kapitałowych – prywatnych lub publicznych. W sektorze prywatnym są to kredyty bankowe, jak wtedy gdy wydawnictwo zaciąga pożyczkę na otwarcie sieci księgarń, w sektorze publicznym to sytuacja, gdy władze miejskie lub państwowe decydują, by już istniejąca instytucja kulturalna – dajmy na to lokalny ośrodek kultury – zaczęła również pełnić inną funkcję, np. teatru miejskiego (lub, jak w przypadku Halles de Scharbeek w Brukseli, gdy świetnie sobie radzący niezależny ośrodek kultury zatrudniający niewielką liczbę osób zyskuje status instytucji pożytku publicznego – w tym wypadku Europejskiego Centrum Kultury Wspólnoty Frankofońskiej w Brukseli).
2) Poszerzanie kręgu odbiorców i ekspansja rynkowa – ponieważ organizacje niezależne zazwyczaj borykają się z problemami lokalowymi (brak dodatkowej przestrzeni na aktywność edukacyjną lub inną, która w zamierzeniu ma rozszerzyć grupę docelową o nowy krąg odbiorców), a ponadto nie dysponują one wystarczającą ilością programów dających się równocześnie realizować z równoległym wsparciem ze strony silnej kampanii reklamowej, strategia ta w odniesieniu do sektora organizacji pozarządowych jest często łączona z rozszerzeniem zakresu usług skierowanych do odpowiednich grup docelowych, co pod pewnym względem prowadzi do obiektywnego poszerzenia kręgu adresatów działalności danej organizacji.
Jedną z najczęstszych taktyk stosowanych w ramach tej strategii jest tournée (o charakterze komercyjnym lub niekomercyjnym, wspieranym przez fundusze publiczne lub charytatywne). Jeden z najstarszych przykładów ze sfery prywatnych organizacji kulturalnych pochodzi z roku 1931, kiedy to Duke Ellington opuścił swoją dotychczasową bazę mieszczącą się od dawna w Cotton Clubie w nowojorskim Harlemie i ruszył wraz ze swoją orkiestrą w trwającą kilka lat trasę koncertową [34][35][36][37][38] „To był ważny krok realizowany w ramach strategii, dzięki której Ellington zyskał renomę świetnego kompozytora… zaś jego popularność przekraczała wszelkie podziały społeczne, znacząco przesuwając granice segregacji rasowej”.
3) Strategia harmonizacji z profesjonalnymi standardami działalności – także wymaga znacznych inwestycji w wyszkolenie pracowników oraz w sprzęt techniczny. W przemyśle kulturowym kapitał ten bywa dostępny dla niezależnych mediów lub prywatnych instytucji niekomercyjnych (np. prywatnych muzeów), ale rzadko dla przedstawicieli niekomercyjnego sektora obywatelskiego.
4) Wsparcie dla podnoszenia jakości – osiągnięcie doskonałości to strategia dająca się zastosować jedynie po uprzednim przebrnięciu kilku cykli strategicznych, gdy organizacja osiągnęła juz stabilizację, zapewniła sobie fundusze na najbliższe kilka lat działalności, a także zyskała wysokie uznanie w (europejskiej) społeczności zawodowej oraz szacunek lokalnej/krajowej opinii publicznej. Ponieważ tylko w kilku krajach europejskich realizowana jest taka polityka kulturalna, która zapewnia systematyczne i długoterminowe finansowanie organizacji niezależnych, trudno mówić, by istniały obecnie warunki sprzyjające wdrażaniu tej strategii.
5) Strategia prywatyzacji – najmniej prawdopodobna w przypadku organizacji społeczeństwa obywatelskiego, gdyż te zostały powołane do życia z myślą o rozbudzeniu zaangażowania społecznego i w oparciu o wyraźne zasady etyczne związane z aktywizacją społeczną i czynnym podejściem obywatelskim. Bywa jednak, że w pewnych okolicznościach politycznych organizacje pozarządowe zmuszane są do przemiany w organizacje prywatne bądź też krok ten jest jedynym rozwiązaniem umożliwiającym ich działanie (np. w Egipcie Al Mawred Al-Thaqafy [39]).
W Serbii i innych krajach bałkańskich wprowadzono po transformacji ustrojowej – m.in. na skutek nacisków Rady Europy i Komisji Europejskiej – nowe prawo wymuszające szybką prywatyzację mediów. Ustawa mająca zapobiegać nadużywaniu i wykorzystywaniu przez władze mediów lokalnych i regionalnych nałożyła wymóg szybkiej prywatyzacji wszystkich mediów, z wyłączeniem misyjnych mediów publicznych. Dwie stacje radiowe mające swoje źródło w aktywności społeczeństwa obywatelskiego – B92 (zrodzone z ruchu młodzieżowego) i Radio Index (owoc ruchu studenckiego); obie odegrały ważną rolę w toczących się w Serbii w latach 90. bojach o demokrację – z konieczności zmieniły się w rozgłośnie czysto komercyjne, a żeby móc utrzymać się na rynku, musiały zagwarantować reklamodawcom wysoki poziom słuchalności. To spowodowało zmniejszenie ilości nadawanych przez nie społecznie zaangażowanych programów i otworzyło drzwi audycjom w rodzaju Big Brothera, etc. Proces ten wciąż jest dla opinii publicznej kwestią kontrowersyjną, mimo że B92 próbuje utrzymać swój etos i wizerunek poprzez inicjowanie akcji społecznych (budowanie schronisk dla dzieci ulicy, walka z homofobią czy uprzedzeniami wobec nosicieli wirusa HIV, budowanie schronisk dla ofiar przemocy domowej, itp.) [40].
6) Strategia instytucjonalizacji (na skutek decyzji politycznej lub lobbowania na rzecz stania się instytucją PUBLICZNĄ lub SEMIPUBLICZNĄ)
Stosowana w Europie w różnych sytuacjach politycznych. O ile w Europie Wschodniej jednym z najważniejszych procesów kulturowych była deetatyzacja, w ramach której wiele z instytucji PAŃSTWOWYCH zostało ZWRÓCONYCH sektorowi obywatelskiemu, o tyle Jack Lang postąpił wręcz odwrotnie, gdy w 1981 roku objął urząd ministra kultury – zaproponował wielu niezależnym grupom teatralnym zarejestrowanym jako stowarzyszenia obywateli, by stały się narodowymi ośrodkami dramatycznymi (Centre dramatiques nationales). Tak było choćby w przypadku Theatre de Campagnol, który w 1982 roku przemienił się w Centre dramatique national dla południowych przedmieść Paryża, z siedzibą w Châtenay-Malabry (do 2002 r.). [41][42][43][44][45]
Dwa inne typowe przypadki przejścia z sektora obywatelskiego do publicznego/państwowego to Narodowe Centrum Tańca w Rumunii [46] – Cosmin Manolescu, od 1997 roku choreograf i menedżer artystyczny, brał udział w pracach nad upowszechnieniem w Rumunii tańca współczesnego jako dyrektor wykonawczy Fundacji „Projekt DCM”, niezależnej organizacji zajmującej się tańcem, która odegrała istotną rolę w utworzeniu Narodowego Centrum Tańca w Bukareszcie [47]
(przykład lobbowania na rzecz jednej z dziedzin sztuki poprzez utworzenie instytucji publicznej), i Halles de Schaerbeek w Brukseli [48][49][50] – najprawdopodobniej jeden z najbardziej znanych przykładów tego, jak projekt obywatelski może stać się sztandarowym projektem realizowanym w ramach narodowej polityki kulturalnej (wpierw był to program realizowany przez społeczność francuską zamieszkałą w Brukseli, a następnie przez Belgię jako taką).
7) Strategia zlewania (połączenie organizacji)
Większość organizacji z sektora obywatelskiego nie jest skłonna rozważać utraty niezależności jako ceny za zlanie się z inną lub innymi organizacjami. Jednak w sektorze prywatnym – a czasami i w publicznym – gdzie zarządy wymagają przedstawiania im informacji o osiągnięciach (zwiększeniu publiczności, powiększeniu zasięgu, itp.), strategia ta jest stosowana w formie odpowiadającej obu partnerom; bardziej zresztą przypomina trwałe i długofalowe partnerstwo niż znane ze świata biznesu połączenie się podmiotów gospodarczych. Najsłynniejszy przykład [51] zastosowania tej strategii pochodzi z Nowego Jorku, gdzie w styczniu 2000 roku MOMA (The Museum of Modern Art) i P.S.1 Contemporary Art Center podpisały Memorandum Zrozumienia formalizujące ich połączenie się. Muzeum stało się jedynym zbiorowym członkiem P.S.1, a P.S.1 utrzymało swoją niezależność artystyczną. Ta nowa forma organizacyjna, będąca czymś więcej niż partnerstwo, pozwoliła poszerzyć zasięg oddziaływania obu instytucji oraz otworzyła szereg obopólnych możliwości gromadzenia i wystawiania dzieł sztuki czy też prowadzenia działalności edukacyjnej [52].
8) Strategia zachodzącego słońca
Strategia zaniku z jednoczesnym zachowaniem osiągnięć instytucjonalnych i pamięci zbiorowej. W przypadku organizacji pozarządowych nigdy nie ma wystarczającej ilości czasu lub inwestycji, by zanik stał się jedną z planowanych i wdrażanych strategii. Ciężko jest pozyskać fundusze na takie sfinalizowanie działalności, które przyniosłoby jak największy pożytek, z przekazaniem zgromadzonej wiedzy i potencjału. Niemniej ostatnimi czasy przy zamykaniu kilku programów i biur zajmujących się dyplomacją kulturalną zastosowano w ten czy inny sposób strategię wyjścia. Tak zatem zamknięto biura obsługujące szwajcarski program kulturalny w Macedonii, Serbii, Rumunii, Ukrainie i Albanii, ale jednocześnie uruchomiono oraz sfinansowano w każdym z tych państw duże i długoterminowe projekty partnerstwa mające – dzięki precyzyjnie zdefiniowanej i oficjalnie zatwierdzonej strategii wyjścia (nazwanej kapitalizacją doświadczeń) – umożliwić transfer wypracowanego przez te biura dziedzictwa do aktorów lokalnych.
Program Polityka na rzecz Kultury opracowany przez Europejskie Centrum Kultury i bukareszteńskie Stowarzyszenie ECUMEST został oficjalnie zamknięty w lutym 2009 roku, jednak pozostała po nim wciąż czynna strona internetowa www.policiesforculture.org, dzięki której wciąż otwarty jest dostęp do rezultatów tego projektu. Uczestnicy programu zostali otoczeni staranną opieką, przekazano im wiedzę i umiejętności, co zaowocowało szeregiem inicjatyw lokalnych kontynuujących zapoczątkowane przez zamknięty już program działania z zakresu polityki kulturalnej [53].
Wnioski
Podejście strategiczne w sektorze organizacji pozarządowych powinno być stymulowane poprzez różnego rodzaju metody budowania potencjału i rozwoju zawodowego. W sferze publicznej i w wybranych dziedzinach kultury, jak bibliotekarstwo i muzealnictwo, funkcjonują już różnorodne, a zarazem bardzo precyzyjne systemy budowania kariery zawodowej. Również w innych obszarach stosowane są dobrze zdefiniowane standardy oceny pracy instytucji kulturalnych. Jednak jeśli chodzi o sektor niezależny, to kwestie rozwoju zawodowego i stanowienia standardów pozostawione są w gestii poszczególnych organizacji, a tym w wielu przypadkach – jako że organizacje te są słabe i z trudem funkcjonują w sposób trwały oraz zrównoważony – brak jest czasu na opracowanie struktur umożliwiających kształcenie ustawiczne oraz zapewnienie odpowiedniej jakości i rozwoju.
Siła sektora obywatelskiego tkwi w motywacji i energii stanowiących go jednostek. To powód, dla którego praktyki samokształceniowe są w nim tak powszechne.[54] W pewnym sensie niniejszy tekst ma zatem za zadanie pomóc w podejmowanych przez niezależne organizacje kulturalne wysiłkach na rzecz budowania własnego potencjału. Opisywane tu strategie należy traktować w kategoriach złych lub dobrych praktyk i stosować wyłącznie w sposób zgodny z nową, zmienioną wizją i misją niezależnych organizacji kulturalnych. Jednak aby zapewnić rzeczywiście trwałe, a przy tym zrównoważone funkcjonowanie, organizacje te muszą rozwijać możliwości i potencjał swych członków oraz liderów. Rozwój zawodowy powinien stać się obowiązkiem wszystkich zaangażowanych w nie osób, wzajemne zaś konsultacje i przekazywanie wiedzy elementem pracy codziennej oraz składową zasad etycznych przyświecających sektorowi niezależnemu. Rzecz nie w konkurowaniu, ale we współpracy; nie w marketingu, ale w poszerzaniu kręgu odbiorców i w pracy ze społecznością lokalną; nie w eksporcie, ale w rzeczywistej wymianie i przekazywaniu potencjału i zdolności. Podejście strategiczne przyjmowane w rozwoju niezależnych organizacji kulturalnych powinno iść w parze z umiejętnością etycznego myślenia oraz troską o rozwój społeczności lokalnej.
Przełożył Maciej Kositorny
Źródła
M. Dragićević Šešić i S. Dragojević, „Art management in turbulent times: adaptable quality management”, Boekmanstichtung and ECF, Amsterdam 2005.
Ljubisha Nikodinovski-Bish, „The Theatre at the Crossroads” [w:] 4 wyd. „The World of Theatre” (1992–1994), International Theatre Institute (ITI) UNESCO, http://www.unet.com.mk/iti-macedonia/worldoftheatre.html.
Eugen van Erven, „Radical people’s theatre”, Indiana University Press, 1988.
Ana Vujanović [red.], „Goat tracks of self-education”
Wolford Lisa i Richard Schechner [red.], „The Grotowski Sourcebook”, Routledge, Londyn 1997.
Dane zawarte w niniejszym artykule pochodzą z badania: Sztuka, kultura i media w procesie integracji europejskiej, n. 149004, wspieranego przez Ministerstwo Nauki i Techniki Republiki Serbskiej.
- 1. To oparta na uczestnictwie niekomercyjna sieć niezależnych organizacji kulturalnych z Chorwacji. Działa jako platforma współpracy, służąca wymianie programów oraz bezpośredniej współpracy przy realizacji konkretnych projektów.
- 2. TEH to Europejska Sieć Niezależnych Ośrodków Kultury łącząca 50 multidyscyplinarnych i społecznie zaangażowanych ośrodków członkowskich, zlokalizowanych w budynkach przemysłowych stanowiących dziedzictwo kulturowe.
- 3. „Strategie harmonogramowania” w teorii mediów to wszelkie strategie programowe: tematyzowanie (theming), zbieranie w wiązki (starking), przerzucanie mostów (bridging), stawianie masztu (tentpoling), hamakowanie (hammocking), rozbieranie (stripping), przeciwprogramowanie (counterprogramming), krzyżowanie programów (crossprogramming) itp. Sprawdzają się również w przypadku ośrodków kultury, muzeów, itd.
- 4. Dragićević Šešić M., Dragojević S., „Art management in turbulent times: adaptable quality management”, Boekmanstudies and ECF, Amsterdam 2005.
- 5. 2008: Dialog międzykulturowy i zarządzanie projektami; 2007: O przedsiębiorczości i edukacji w życiu kulturalnym, Göteborg, Szwecja; 2006: Kompetencje w różnorodności lub różnorodność w kompetencjach, 18–21 maja, Bratysława, Słowacja; 2005: Zarządzanie kulturą i kwestia wartości w zmieniającym się krajobrazie, Poczdam, Niemcy; 2004: Zarządzanie dynamiką kulturową w odnowionej Europie, Kraków, Polska; 2003: Edukacja i szkolenia z zakresu zarządzania kulturą: dzisiejsze i przyszłe wyzwania, Turyn, Włochy; 2000: Otwarta konferencja nt. innowacyjnych strategii nauczania w zastosowaniu do szkoleń z zakresu zarządzania kulturą, Turku, Finlandia; 1999: Kultury Europy – wizje, punkty widzenia, perspektywy. Dziesięć lat po zburzeniu muru berlińskiego – jaka jest dynamika kultury? Paryż, Francja; 1998: Nowe mapy nowych terytoriów: twórczość artystyczna w czasach przemian – jakie są implikacje dla edukacji i szkoleń z zakresu zarządzania sztuką? Uppsala, Szwecja.
- 6. www.artfactories.net/IMG/pdf/stanica_budget_2003.pdf
- 7. „The Grotowski Sourcebook”, [red.] Lisa Wolford i Richard Schechner,
- 8. Routledge,
- 9. Londyn 1997.
- 10. www.observatoire-culture.net/
- 11. Multimedia Institute (net. culture club mama), Zagrzeb; www.mi2.hr/ strona wizytowana 17.12.2010.
- 12. Poprzez podnoszenie świadomości i aktywnie uczestnictwo w debatach na temat polityki kulturalnej sieć wydatnie przyczynia się do rozwoju demokracji kulturalnej i instrumentów uprawiania polityki kulturalnej na wszystkich szczeblach życia społecznego Chorwacji. Tak więc można powiedzieć, że sieć ta stosuje obecnie strategie zaangażowania społecznego i partnerstwa jako swoje główne strategie rozwoju.
- 13. www.culturecommune.fr/, strona wizytowana 11.12. 2010.
- 14. Theater an der Ruhr, spółka z o.o., to w Niemczech model organizacyjny alternatywny wobec konwencjonalnego teatru miejskiego.
- 15. „
- 16. Frankfurter Allgemeine Zeitung
- 17. ”
- 18. nazwał go kiedyś „najbardziej niezwykłym niemiejskim teatrem w Republice: na poły wędrowni aktorzy landowi, na poły stała grupa niezależna”.
- 19. Ljubisha Nikodinovski-Bish, „The Theatre at the Crossroads
- 20. ”
- 21. , wyd. 4
- 22. „
- 23. The World of Theatre
- 24. ”
- 25. (1992–1994), International Theatre Institute (ITI) UNESCO, http://www.unet.com.mk/iti-macedonia/worldoftheatre.html, strona wizytowana 12.12.2010.
- 26. www.omnibus.org/fileadmin/omnibus.org/PDF/Sonstiges/4_Seiter_2008_engl_web.pdf
- 27. Nie oddamy ulicy Warszawskiej! (Ne damo Varsavsku!) http://www.nedamovarsavsku.net/ strona wizytowana 30.12.2010.
- 28. Utworzony w 1991 r. ośrodek YUSTAT powołał do życia YUSTAT PRO – swoją agencję w postaci małej firmy prywatnej zajmującej się projektami architektonicznymi, reklamą i innego rodzaju usługami z zakresu sektora kulturalnego; część z wypracowanego przez nią zysku przeznaczona jest na organizację pozarządową, której głównym zadaniem jest praca nad polepszeniem warunków pracy i podnoszeniem standardów obowiązujących w teatrach. Dziś ośrodek YUSTAT wykorzystuje strategie nr 1, 2 i 3 w zastosowaniu do różnych dziedzin kultury i sztuki, jak np. dziedzictwo kulturowe i środowiskowe, komunikacja kulturowa, edukacja artystyczna i budowanie sieci. Poprzez realizację konkretnych projektów testuje on nowe, bardziej wydajne modele organizacyjne i produkcyjne, a także wdraża europejskie standardy techniczne w świecie praktyk kulturalnych http://www.yustat.org/eng/index.html.
- 29. W literaturze da się znaleźć przykłady kooperatyw (kolektywów) w rodzaju „zadrugi”, które zastosowały tę strategię, lecz nie w obrębie sektora kulturalnego – np. Jamii Bora, największa kenijska instytucja zajmująca się mikropożyczkami. Zaczęła ona od 50 członków, którzy chcieli pomagać ludziom biednym zakładać małe firmy dzięki tanim kredytom. (
- 30. „
- 31. Financial Times
- 32. ”
- 33. , 9.12.2010, s. 4).
- 34. Mike Hobart – Seriously popular,
- 35. „
- 36. Financial Times
- 37. ”
- 38. , 20–21.11.2010, s. 13.
- 39. www.mawred.org/en/about-us, strona wizytowana 15.12.2010; organizację utworzono jako małe przedsiębiorstwo – agencję muzyczną – aktywną na szczeblu lokalnym, choć w istocie jest to klasyczna organizacja pozarządowa i jako taka jest ona zarejestrowana w Brukseli
- 40. www.b92.net
- 41. Przypadek ten pokazuje jednak „etyczne” problemy związane z wdrażaniem strategii re-etatyzacji. Grupa ta wciąż myślała o sobie w kategoriach „popularnej” grupy teatralnej niezależnie od tego, że otrzymywała duże i regularne dotacje z budżetu państwowego i regionalnego, a nadto nie zważając na fakt, że „działalność na obszarze metropolii paryskiej zwiększyła jej szanse na publicity i pozyskanie dodatkowych środków” [w:] Eugen van Erven,
- 42. „
- 43. Radical people’s theatre
- 44. ”
- 45. , Indiana University Press, 1988. s. 216.
- 46. Narodowe Centrum Tańca w Bukareszcie (CNDB) zostało założone w lipcu 2004 r. w ramach kampanii mającej utworzyć przestrzeń kulturalną niezbędną do praktykowania tańca współczesnego. Kampania ta była wspierana przez artystów i organizacje pozarządowe zajmujące sie tańcem współczesnym – http://www.cndb.ro/ strona wizytowana 12.12.2010.
- 47. www.tala.hr/?site_id=71&page_id=410, strona wizytowana 12.12.2010
- 48. W 1972 r. Jo Dekmine opracował program społeczno-kulturowego ożywienia les Halles, opuszczonej hali targowej w centrum Brukseli. W styczniu 1974 r. pomieszczenia zasiedla pierwszy stały zespół kierowany przez Philippe’ a Grombeera – realizuje on rozliczne projekty w postaci warsztatów, koncertów, festiwali, choć również współczesnych przedstawień wystawionych przez teatry europejskie, itd. Stowarzyszenie obywateli utworzono w 1975 r., a już w 1980 r. zostało ono uznane przez ministerstwo kultury za
- 49. „
- 50. Foyer culturel”. W 1991 r. les Halles otrzymują status Europejskiego Centrum Kulturalnego Społeczności Francuskiej (Centre culturel européen de la Communauté française), a w 1998 r. podpisano pierwszą długoterminową umowę programową (praktyka ta jest kontynuowana po dzień dzisiejszy). Działalność obiektu wciąż związana jest z multidyscyplinarnością, zaangażowaniem (społeczno-politycznym) i wymiarem międzynarodowym (nie tylko europejskim).
- 51. Innym sławnym przykładem jest London University of Arts, który powiązał ze sobą sześć osobnych jednostek: Camberwell College of Arts, Central Saint Martins College of Art and Design, Chelsea College of Art and Design, London College of Communication, London College of Fashion, Wimbledon College of Art.
- 52. http://cultural-hub.com/news/moma-the-museum-of-modern-art/303/, strona wizytowana 15.12.2010.
- 53. Novi Sad: www.zakulturnepolitike.net, strona wizytowana 10.12.2010.; Zagrzeb
- 54. Organizacja pozarządowa Teorija koja Hoda (Wędrująca teoria) zorganizowała w Belgradzie podczas 41. edycji festiwalu teatralnego BITEF ważną konferencję pt. Dzikie ścieżki samokształcenia. Następnie rezultaty konferencji przedstawiono w postaci dziennika podczas Documenta 12 w Kassel http://creativecommons.org.rs/node/13, strona wizytowana 20.12.2010.
